清華五道口科創(chuàng)中國(guó)項(xiàng)目課堂實(shí)錄：企業(yè)創(chuàng)新的本質(zhì)
2023-12-15 15:57:49
來(lái)源：新華網(wǎng)
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華為作為全球通信領(lǐng)域的領(lǐng)軍企業(yè)，憑借多年的努力和積累，已經(jīng)取得了非常突出的成就。自1987年成立以來(lái)，華為持續(xù)成長(zhǎng)和發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力是什么？清華大學(xué)五道口金融學(xué)院特邀請(qǐng)華為公司Fellow、科學(xué)家咨詢委員會(huì)主任、戰(zhàn)略研究院原院長(zhǎng)徐文偉與“科創(chuàng)中國(guó)”領(lǐng)軍企業(yè)家培養(yǎng)項(xiàng)目學(xué)員們，就“華為創(chuàng)新之路”進(jìn)行深度交流。
徐文偉于1991年加入華為研發(fā)部，是華為從小到大，從大到強(qiáng)，從國(guó)內(nèi)走向國(guó)際，以及全球化的重要參與者和推動(dòng)者。由于對(duì)產(chǎn)業(yè)作出的杰出貢獻(xiàn)，被授予華為最高技術(shù)稱號(hào)——華為Fellow，并獲2022年何梁何利基金科學(xué)與技術(shù)創(chuàng)新獎(jiǎng)。徐文偉是華為第一代創(chuàng)業(yè)者，是華為海思半導(dǎo)體奠基人；歷任華為預(yù)研部總裁、歐洲總裁、全球marketing總裁，全球銷(xiāo)售與服務(wù)總裁，企業(yè)業(yè)務(wù)集團(tuán)創(chuàng)始CEO、戰(zhàn)略與marketing總裁，IRB（產(chǎn)品投資評(píng)審委員會(huì)）主任，戰(zhàn)略研究院院長(zhǎng)以及華為常務(wù)董事、EMT成員等。
本文根據(jù)徐文偉與清華五道口科創(chuàng)中國(guó)項(xiàng)目學(xué)員走進(jìn)華為松山湖活動(dòng)交流內(nèi)容整理。
企業(yè)創(chuàng)新的本質(zhì)是什么？是不是研發(fā)的投入大、強(qiáng)度高，就意味著它是一家創(chuàng)新企業(yè)？很多人把創(chuàng)新等同于技術(shù)創(chuàng)新，以研發(fā)投入強(qiáng)度或比例作為評(píng)判是否是一家創(chuàng)新的公司，這是一個(gè)誤區(qū)。創(chuàng)新的本質(zhì)不是技術(shù)領(lǐng)先，技術(shù)領(lǐng)先的目的是獲得商業(yè)上的成功，技術(shù)只是支撐獲得商業(yè)成功的手段之一。在技術(shù)之外，通過(guò)資源的整合、效率的提升、商業(yè)模式的重構(gòu)等多種方法實(shí)現(xiàn)了商業(yè)成功，就是創(chuàng)新。商業(yè)成功與否是判斷是否創(chuàng)新的標(biāo)準(zhǔn)。因此，企業(yè)的創(chuàng)新，是一種有組織、有明確目的行為，是為了實(shí)現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)而采取的差異化的窮盡的方法和手段，包括技術(shù)、產(chǎn)品、營(yíng)銷(xiāo)、組織等，形成優(yōu)勢(shì)，最終實(shí)現(xiàn)商業(yè)成功。所以企業(yè)創(chuàng)新是可以有流程和方法論來(lái)保障，提高創(chuàng)新（商業(yè)）的成功率。
創(chuàng)新要以客戶需求為中心
華為的創(chuàng)新之路從來(lái)不是唯技術(shù)論。大家都認(rèn)可華為是一家創(chuàng)新的公司，但是華為也是一家一直反對(duì)盲目創(chuàng)新，反對(duì)為了創(chuàng)新而創(chuàng)新的公司，所以華為內(nèi)部很少談創(chuàng)新，講得最多并形成核心文化的是以客戶為中心。華為創(chuàng)業(yè)的前30年（1987年-2017年）是華為創(chuàng)新的1.0階段，這個(gè)階段創(chuàng)新的核心是圍繞“以客戶為中心”，客戶的需求就是創(chuàng)新的方向。以客戶需求的現(xiàn)實(shí)主義，加上技術(shù)領(lǐng)先的理想主義相結(jié)合確定產(chǎn)品路標(biāo)。所以華為主要是通過(guò)工程創(chuàng)新和解決方案創(chuàng)新等實(shí)現(xiàn)了領(lǐng)先。只有以客戶需求為中心的創(chuàng)新，才能使企業(yè)活下來(lái)，長(zhǎng)得大、變得強(qiáng)。
2018年華為逐步走近“無(wú)人區(qū)”，逐漸布局從工程創(chuàng)新走向“以愿景和假設(shè)驅(qū)動(dòng)的理論突破和技術(shù)發(fā)明”，瞄準(zhǔn)行業(yè)世界級(jí)難題和挑戰(zhàn)，逐步開(kāi)始了創(chuàng)新的2.0階段。
華為創(chuàng)新之路：農(nóng)村包圍城市
華為是做程控交換機(jī)起家的。當(dāng)時(shí)中國(guó)的城市通信市場(chǎng)被國(guó)外廠商壟斷，華為想要突圍，只能從當(dāng)時(shí)國(guó)外廠商不愿意涉足的農(nóng)村市場(chǎng)做起。農(nóng)村市場(chǎng)的特點(diǎn)是：預(yù)算有限，對(duì)價(jià)格敏感；基礎(chǔ)設(shè)施差，機(jī)房條件差；技術(shù)人員短缺，運(yùn)維能力嚴(yán)重不足。華為想要從農(nóng)村市場(chǎng)突破，就必須針對(duì)農(nóng)村市場(chǎng)的特點(diǎn)來(lái)開(kāi)發(fā)滿足客戶需求的產(chǎn)品。如果用四個(gè)字來(lái)總結(jié)華為在這個(gè)時(shí)期的創(chuàng)新戰(zhàn)略，就是“多快好省”——功能多（技術(shù)好）、上市快、服務(wù)好、成本省，這些創(chuàng)新都是從當(dāng)時(shí)“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略出發(fā)，以滿足農(nóng)村客戶的需求為目的。通過(guò)這些創(chuàng)新，華為突破了國(guó)外廠商“七國(guó)八制”的封鎖，在中國(guó)農(nóng)村市場(chǎng)站穩(wěn)了腳跟，活了下來(lái)。
下一步，怎樣從生存走向發(fā)展？城市才是大的市場(chǎng)。但這里也是被國(guó)外廠商重兵把守的地方，怎樣找到突破口？還是要圍繞以客戶為中心來(lái)創(chuàng)新。當(dāng)時(shí)，運(yùn)營(yíng)商正在拓展固定電話業(yè)務(wù)，但放號(hào)量增長(zhǎng)比較慢。運(yùn)營(yíng)商就想，能不能把固定電話推廣到高校里，每個(gè)宿舍裝一臺(tái)電話，這樣放號(hào)量不就蹭蹭上去了嗎？但是，沒(méi)有人愿意出初裝費(fèi)，一個(gè)宿舍七八個(gè)同學(xué)，你怎么知道誰(shuí)打了多久的電話？怎么收電話費(fèi)？這個(gè)問(wèn)題解決不了，固定電話就沒(méi)法進(jìn)宿舍。華為了解運(yùn)營(yíng)商需求后，推出了后來(lái)火遍各大高校的“201校園卡”。這是一種預(yù)付費(fèi)卡，學(xué)生們要打電話先買(mǎi)卡，每打一分鐘扣幾毛錢(qián)，這就完美解決了座機(jī)的計(jì)費(fèi)、繳費(fèi)問(wèn)題。華為以客戶為中心來(lái)創(chuàng)新，幫客戶實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，自己當(dāng)然也就贏得了機(jī)會(huì)。華為憑借201校園卡經(jīng)典一戰(zhàn)，一舉從農(nóng)村地區(qū)攻入城市市場(chǎng)。
華為創(chuàng)新之路：從中國(guó)走向世界
實(shí)現(xiàn)了從農(nóng)村走向城市，華為的下一步是從中國(guó)走向世界。華為當(dāng)初走“農(nóng)村包圍城市”是為了生存，走國(guó)際化戰(zhàn)略還是為了生存。通訊行業(yè)是以規(guī)模取勝的，只有進(jìn)入全球市場(chǎng)才能成為大公司，才具備規(guī)模優(yōu)勢(shì)。而要進(jìn)入全球市場(chǎng)、成為全球性企業(yè)，歐洲就是一塊必須拿下的戰(zhàn)略高地。2005年，任總派我擔(dān)任歐洲總裁，拓展歐洲市場(chǎng)。我信奉一句話：“沒(méi)有打不開(kāi)的市場(chǎng)，只有打不開(kāi)市場(chǎng)的人。”所以，沒(méi)有退路就是勝利之路。想要打開(kāi)歐洲市場(chǎng)，必須清晰回答三個(gè)問(wèn)題。
第一個(gè)問(wèn)題，客戶為什么選擇你？
第二個(gè)問(wèn)題，客戶為什么不選擇你？
第三個(gè)問(wèn)題，要怎么做，才能使得客戶不得不選擇你？
回答了這三個(gè)問(wèn)題就找到了創(chuàng)新的鑰匙。
2005年的歐洲市場(chǎng)，3G技術(shù)已經(jīng)成熟，歐洲國(guó)家開(kāi)始推商用3G，但是建網(wǎng)速度比預(yù)想中慢。原因主要有三點(diǎn)：建網(wǎng)成本高、安裝難、缺少3G殺手應(yīng)用。如果華為能拿出解決這些問(wèn)題的方案，那就有機(jī)會(huì)從西方廠商構(gòu)筑的銅墻鐵壁中撬開(kāi)一個(gè)市場(chǎng)裂縫，成為客戶不得不選擇的供應(yīng)商。
華為通過(guò)發(fā)明了3G數(shù)據(jù)卡、分布式基站、2G/3G融合解決方案等一系列創(chuàng)新，僅用了三年多時(shí)間，實(shí)現(xiàn)了所有主力產(chǎn)品突破歐洲所有主流運(yùn)營(yíng)商，實(shí)現(xiàn)了從追隨者逐漸變成引領(lǐng)者，并且改變了歐洲運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和供應(yīng)商選擇評(píng)估的規(guī)則，通過(guò)“換維競(jìng)爭(zhēng)”實(shí)現(xiàn)領(lǐng)先。
華為創(chuàng)新戰(zhàn)略：換維競(jìng)爭(zhēng)
華為的產(chǎn)品創(chuàng)新發(fā)展歷程，就是通過(guò)基于客戶需求，通過(guò)不斷升維和換維創(chuàng)新并取得成功的歷史。走“農(nóng)村包圍城市”路線，以性價(jià)比策略打破西方廠商的價(jià)格共謀，這是層次換維；進(jìn)入歐洲市場(chǎng)，以創(chuàng)新分布式基站打破西方廠商的產(chǎn)品共謀，這是技術(shù)換維；以生命周期綜合成本應(yīng)對(duì)傳統(tǒng)一次性采購(gòu)成本，鎖定與客戶未來(lái)多年的合作，這是時(shí)間換維；華為還與客戶建立聯(lián)合創(chuàng)新中心，和客戶形成創(chuàng)新利益共同體，從而打破歐洲本土廠商之間的利益聯(lián)盟，這是聯(lián)盟換維。
華為的創(chuàng)新理念是“領(lǐng)先半步是先進(jìn)，領(lǐng)先三步成先烈”。華為的創(chuàng)新之路，是以客戶為中心，通過(guò)不斷換維和升維，成為客戶的戰(zhàn)略合作伙伴，獲得了商業(yè)成功。所以企業(yè)的創(chuàng)新，不是你想創(chuàng)新就能創(chuàng)新的，而是由于競(jìng)爭(zhēng)，讓客戶選擇你，逼出來(lái)的。
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