陳春花：只有不斷改變認知，才能在不確定的環(huán)境中生存下來
2019-11-14 15:29:10
來源：新華網(wǎng)-思客
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陳春花 北京大學國家發(fā)展研究院教授、BiMBA商學院院長
近期，北大王寬誠講席教授、北大國發(fā)院BiMBA商學院院長陳春花教授在2019年第17屆華人領(lǐng)袖“遠見”高峰會上，發(fā)表了題為“共生·成長”的精彩演講。
圖為陳春花教授發(fā)表演講 圖片來源：北大國發(fā)院網(wǎng)站
陳春花教授認為，企業(yè)在今天比以往擁有更多機會，所有的東西都在迅速升級；在這一充滿機會與挑戰(zhàn)的數(shù)字化時代，企業(yè)的戰(zhàn)略要從原來的“競爭邏輯”轉(zhuǎn)向“共生邏輯”，學會“賦新、連接、跨界”；企業(yè)的管理則要從分走向合，著力打造“共生型組織”；只有改變自己的認知，才能在不確定的環(huán)境中生存下來。
以下為本次演講的精華內(nèi)容：
企業(yè)今天比以往擁有更多的機會
2012年以來，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)獲得飛速發(fā)展，企業(yè)開始面臨充滿不確定性的環(huán)境。但與此同時，企業(yè)也比以往擁有更多機會。這主要體現(xiàn)在：
第一，所有的東西都在不斷升級。這意味著在所有行業(yè)和領(lǐng)域，都有機會獲得新的發(fā)展空間。
第二，一切都在轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)。2019年，數(shù)據(jù)成為生產(chǎn)要素之一，很多企業(yè)開始考慮數(shù)字化轉(zhuǎn)型。這一方面推動了模式創(chuàng)新，另一方面促進了企業(yè)效率的提升。
第三，大多數(shù)的創(chuàng)新都是現(xiàn)有事物的重組。無論是蘋果產(chǎn)品，還是微信、支付寶、滴滴，都是現(xiàn)有事物的重組，通過重組成為世界上最有影響力的公司。
第四，深度互動與深度學習已經(jīng)滲透到所有領(lǐng)域，從而使更廣泛的人群有機會參與到新的商業(yè)之中。
第五，核心不是分享，而是協(xié)同。現(xiàn)在比較火的區(qū)塊鏈，作為一種分布式交易，也是在促成大規(guī)模協(xié)同。只有真正去協(xié)同的時候，很多行業(yè)的價值才被重新確定下來。
第六，聯(lián)接比擁有更有重要。共生的邏輯，不是一個控制和擁有的概念，而是彼此賦能加持、共創(chuàng)價值、共享發(fā)展的概念。
第七，顛覆不是從內(nèi)部出現(xiàn)的，而是來自于外部。企業(yè)必須不斷進步，才能不被別人顛覆掉。
第八，可量化、可衡量、可程序化的工作都會被機器智能取代，人的創(chuàng)造力則因此被釋放出來。
企業(yè)的戰(zhàn)略從“競爭邏輯”到“共生邏輯”
數(shù)字時代與工業(yè)時代在發(fā)展邏輯上最大的不同是，它會在傳統(tǒng)行業(yè)打開一個斷點，并重新定義這個行業(yè)。比如零售與新零售，傳統(tǒng)零售行業(yè)的核心價值點是人、貨、場，就是一定要有客流、貨品要多、要有賣場。傳統(tǒng)零售業(yè)最核心就是選址、選址、再選址。
新零售對傳統(tǒng)零售沖擊非常大，原因就在于它把行業(yè)的斷點給打開了。新零售先是運用技術(shù)圍繞線上線下解決貨的問題，使得它的貨比傳統(tǒng)零售多得多；接下來提供支付與配送服務(wù)，給消費者更多便捷；它不強調(diào)賣場，而是強調(diào)顧客體驗。因此新零售的商業(yè)邏輯完全不同。
另一方面，工業(yè)時代企業(yè)的生存空間來源于“比較優(yōu)勢”和“滿足需求”。但是在數(shù)字化時代，企業(yè)的生存空間則來自“顧客價值”和“創(chuàng)造需求”。而要創(chuàng)造顧客的需求，首先要改變對戰(zhàn)略的認知，不去考慮如何與對手競爭，而是思考如何與對手共生，以獲取生長空間。
在傳統(tǒng)上，戰(zhàn)略中的“想做什么”、“能做什么”和“可做什么”分別取決于企業(yè)的使命與初心、資源與能力、產(chǎn)業(yè)條件。但在數(shù)字化時代，企業(yè)要對“想做什么”展開想象，賦予新的定義與內(nèi)涵；“能做什么”也不再受限于自身的資源與能力，而是去廣泛連接別人的資源與能力；“可做什么”——企業(yè)不必再受限于原有的行業(yè)，而是要進行跨界。
因此，數(shù)字時代，企業(yè)的生存空間正在不斷被重新定義。
企業(yè)的管理由“分”到“合”
置身于數(shù)字化時代，企業(yè)必須從三個方面進行組織價值重構(gòu)：
第一，管理是一個整體。要提高組織效率，企業(yè)必須首先做到內(nèi)部協(xié)同，打掉部門墻。管理作為一個整體，需要遵循七個原理，這包括：經(jīng)營者的信仰就是創(chuàng)造價值；顧客在哪里，組織的邊界就在哪里；成本是整體價值的一部分，在本質(zhì)上是一種價值犧牲；人與組織融為一體，管理的核心是激活人；駕馭不確定性，成為組織管理的核心；企業(yè)除了要體現(xiàn)個人價值，還要運用集合智慧；組織效率來源于協(xié)同，而不是分工。
第二，激活人的價值，組織要從“管控”到“賦能”。管理者要讓年輕人通過工作能夠創(chuàng)造價值并擁有幸福感，這就需要一方面通過讓年輕人與顧客在一起，提高效率；另一方面，杜絕“虛假繁忙”，把時間和精力專注于有價值和有意義的事情上。
管理者要盡可能不用權(quán)力和命令的方式去管控員工，而是為年輕人設(shè)計成長空間，發(fā)揮員工的創(chuàng)意，讓他們真正成長起來。
第三，打造共生型組織。本質(zhì)上，共生型組織是一種基于顧客價值創(chuàng)造和跨領(lǐng)域價值網(wǎng)的高效合作組織形態(tài)，所形成的網(wǎng)絡(luò)成員實現(xiàn)了互為主體、資源共通、價值共創(chuàng)、利潤共享，進而創(chuàng)造單個組織無法實現(xiàn)的高水平發(fā)展。共生型組織包含有四層境界：共生信仰、顧客主義、技術(shù)穿透、“無我”領(lǐng)導(dǎo)。
從改變管理者認知開始
該如何改變管理者的認知？
第一，企業(yè)要建立長期主義價值觀，堅守與顧客價值的承諾，信守對人類社會進步的推動。
第二，從預(yù)測判斷轉(zhuǎn)向不斷進化。只要方向大致正確，就要不斷進化，不斷調(diào)整和完善。
第三，企業(yè)要在不確定的市場環(huán)境中生存下來，就要致力于加強自身的“不可替代性”，這樣才不會被顛覆掉。
第四，從固守邊界到向伙伴開放。技術(shù)一定會轉(zhuǎn)向平臺化和云化，而平臺化和云化的方向是連接、開放和協(xié)同。
第五，構(gòu)建共生態(tài)。企業(yè)要與更多組織構(gòu)建一個生態(tài)圈和命運共同體，運用集合的智慧去應(yīng)對不確定性。
第六，把握當下。做好當下，就是做好未來。
在極限環(huán)境下，你做好每一天，就做好了一切。而在今天巨變的環(huán)境下，你做好每一個當下，你也有了美好的一個未來。
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